设计伦理:文化管理

本指南涵盖了六种方法，使组织通过考虑他人(即各种利益相关者)做出决策来实现道德结果。伦理学描述的是人类繁荣的条件。记住这个目标可以鼓励人们在积极的框架下思考道德，引导人们不仅要实现目标，还要考虑如何实现这些目标。

2019年8月，商业圆桌会议更新了其商业目的声明将股东以外的利益相关者纳入进来，这是过去十年中逐渐出现的一个重点。它承认，其他关键利益相关者的利益既是股东价值的一部分，也会对股东价值产生影响。不断扩大的范围捕捉到了可能不会反映在股价或总收入数字上的外部性。公司现在经常定义和汇报ESG措施(环境、社会和治理问题的首字母缩写)以及商业出版物已经创建了新的指数来捕捉这些领域的成果，我们在马库拉应用伦理学中心首次注意到这一趋势2015年。越来越多的投资者要求投资于那些坚持财务业绩以外目标的公司，而这些公司正在做出回应。下图，来自《纽约时报》他追踪了收益电话会议中越来越多提及ESG指标的情况，说明了这一点。一些最大的交易所交易基金(etf)，如贝莱德(BlackRock)和先锋集团(Vanguard)，已经满足了这一市场需求建立esg基金。

ESG通过创建强调积极结果的指标，将道德置于首位，但最近也有围绕ESG创建合规报告的举措。2021年3月，美国证券交易委员会创建了一个特别工作组“主动识别与esg相关的不当行为。”根据委员会的正式声明，人们的担忧似乎是，公司披露的信息可能会误导人们，或者组织可能会做出虚假声明，通常被称为“道德清洗”。针对这一担忧，有一些解决方案正在出现，包括围绕ESG措施的家庭手工业的兴起，以帮助企业设定和跟踪目标、投资者和公共关系。主要指标，如标准普尔500指数，现在为他们列出的公司编制ESG指数。另一种选择是在年度财务报告中增加一份重要受众声明，以提醒利益相关者公司的商业决策方式。第一个建议罗伯特·埃克尔斯和蒂姆·尤曼斯在一篇论文中写道在哈佛商学院(Harvard Business School)，这是一种简单的补救措施，可以消除人们对误导性陈述的担忧。

本指南回应了首席执行官和董事会的问题，即如何不仅解决监管合规问题，还解决了自实施萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)和多德-弗兰克法案(Dodd-Frank)以来预期的道德领导力问题。它提供了高管们可以参与的6项活动，以促进公司道德的使用。本指南中的工作是独立研究完成圣克拉拉大学(Santa Clara University)的马库拉应用伦理学中心(Mar雷竞技最新appkkula Center for Applied Ethics)、硅谷的耶稣会大学(jesus uit University)，以及西班牙巴斯克地区的德乌斯托(Deusto)耶稣会大学(jesus uit University)的伦理学中心就道德管理文化进行了合作。我们随后在此研究的基础上确定了健康的组织文化，由丹·西格尔博士的工作发展而来，将人类心理学应用于组织，以定义健康文化。一个2020世界经济论坛、德勤和马库拉中心的合作，证实了该模型的适用性。它还确定了组织用于将道德设计到企业文化中的最新、最实用和最实用的方法。我们结合了我们的研究结果，在“将道德规范视为设计问题，作者尼古拉斯·埃普利和大卫·坦南鲍姆，以及健康的组织文化模型，为道德规范的操作创建了实施路线图。在本文中，我们进一步将这项工作与我们的领导伦理研究结合起来，为当今的企业高管提供实用的建议。这些工具在各种组织中都很有用，特别是与考虑负责任地使用技术的公司有关。

组织准备

组织可以遵循五种途径来准备在决策中定期使用道德规范。前四项是关于道德的，第五项是关于基本的技术知识。随着技术变得越来越复杂，采用速度仍然相对较快，领导者必须投入更多时间来了解技术本身，它是如何工作的，以及它是如何影响人类和环境的。有一组补充的工具，即技术实践中的伦理，以引导人们在产品开发和设计时考虑道德。这些通向道德的途径是:道德领导的实践;自我评估，围绕文化元素的混合和道德推理中当前使命、愿景和价值观的效用;培养我们所知道的有助于道德在组织中扎根的条件。

道德领导实践，又名“高层基调”

至少有两个关键方面的领导力需要促进道德。首先是一套领导将高管提供的角色模型与他们采取的行动结合起来的实践，以实现最大的影响。第二个方面是管理者对自己在组织中的时间、人才和财务资源的承诺，包括严格的衡量。

道德领导的基石是领导者个人的品格。有权威但没有一致道德品质的人缺乏有权威和没有权威但有一致道德品质的人的影响力。就是这么简单。这并不是说，一个人如果没有完全形成的良心，也没有始终如一地使用良心，就不能在组织中取得一些扎实的成果。我们可以采取许多有助于道德规范的行动。但是，当一个人因行为不一致而让出一些影响力时，这些行为的影响就会小一些。或者，拥有良好声誉的人如果不选择采取行动，利用现有的手段在自己的组织中促进道德的使用，就可能无法发挥影响力。这样，道德领导的实践包含了最初由希腊哲学家确定的道德领导的存在和行为两个方面。

马库拉中心为企业提供“音调至上”培训。它使领导者有机会提高他们的自我意识，了解他们的行为如何被追随者转化。第二部分关注的是高管在实践道德领导时可以采取的五种行动。

首先是实际行动自觉发展社区。人类是为与他人建立联系而设计的，社区参与是人类繁荣的一条途径。我们与他人的关系指导我们的道德推理，帮助我们根据我们对他人的义务来优先考虑。从根本上说，合乎道德的行为是指为他人着想。在工作环境中，越能发展出真正的同理心关系，道德推理就越有可能被激活。在某种程度上，人们与同事的联系变得更加紧密，能够充当彼此的传声筒。随着彼此之间的共享连接的发展，它将转移到正在完成工作的实体。人们开始考虑失误可能会给他们的组织以及与他们建立关系的同事造成的潜在危害。社区是通过仪式建立的，就像传统活动一样，比如聚餐和静修，也通过使用组织的使命和共同的价值观来做决定，承认和利用利益相关者之间的协议，并在关键时刻加强对这些原则的承诺。

第二个实践是鼓励道德操守。这是对道德行为和合规的阻碍和处理:行为准则、定期培训、利益冲突披露、公司政策和当地法律。许多人认为这是当今工作生活中一个平凡而必要的方面，但是使用案例、多媒体交付方法，以及让员工反思来评估他们在这一领域的表现，都是混合它的有用方法，使它更吸引人，从而更有效。

第三种做法是坚持不懈地意识到应该根据自己的立场优先考虑哪些利益。这在大型组织中是微妙的。例如，在大学里，学生的成绩是最重要的。但我工作的这个中心主要是在校外建立联系。有时，在学生作业和外部作业之间进行优先排序时，我们必须仔细考虑这些不同的受众，以及在现有资源的情况下，什么是最重要的。工作描述、誓言、任务陈述以及与同事和主管的对话都有助于深化这种持续优先级评估的实践，使其成为例行公事。

在工作场所，事情不可避免地会出错，或者有时情况发生巨大变化，需要重新设定文化。可能存在误解，甚至可能严重违反政策或法律，或外部力量，如全球Covid-19大流行。高管们在这些时刻如何应对是关键。如果能抓住机会澄清脱节发生在哪里，解决如何纠正，同时维护相关人员的尊严，结果可能是一个非常有效的文化更新。一些领导者忽略了这一做法，他们觉得纠缠于错误会损害公司和个人的声誉，侵蚀价值。在现实中，正是在这些时刻，我们需要将伦理引入其中，在需要的地方修改政策或实践，重新承诺愿景和价值观，并承认有新的工作要做。我们的研究证实了这个看似违反直觉的事实。

最后，拥有最强大的道德领导实践的领导者可以超越他们自己组织的需求，看到他们所处的生态系统，无论是一个行业、一个地区还是一个职业。这些领导者可以投资于设计道德体系，考虑人们在生态系统中接受某些行为的动机。对于一些领导者来说，这可能仍然主要是一种内部的人际活动，比如指导组织内的一个人或一群人，作为一种为利益相关者实现更公正结果的方式。有些人可能会广泛关注全公司范围内的问题，如薪酬平等或包容性和归属感。事实上，有些人可以成为行业或部门的领导者，致力于为多个组织广泛使用的标准和法规。

盘点文化元素

思考文化的一个有用的类比是冰山。人们可以在水线之上看到一些元素，比如组织结构图和薪酬等级等结构元素，以及在组织内部和关于组织的事情，这是声明性元素。但水线以下也有一些关键元素，因此不太显眼。这些更具有象征意义——谁得到什么样的职位，穿什么，谁被提拔——以及规范性，什么是被相信的，或被认为是绝对禁忌的。

上世纪90年代发展起来的一个模式，在今天仍然为那些想要以道德为准则管理企业文化的领导者提供了有意义的指导。

我们的研究表明，只依赖其中一两种文化元素的公司不太可能有效地利用道德规范。在我们大学所在的硅谷，许多公司都严重依赖陈述性语句，比如朗朗上口的短语或首字母缩写。然而，我们已经了解到，那些只有这样的咒语来构建文化的公司，比那些利用更强大的文化元素补充的公司更有可能遇到道德挑战。盘点一个组织并确定当前的文化元素很容易，而且相对便宜。一幅图画浮现出来。很明显，一种类型的元素要么被严重滥用，要么很少被使用。投资于增加和扩大要素，以平衡它们的使用，是领导者用来管理道德的一个相对直接、有效的杠杆。

用使命、愿景和价值观来做决定

让组织做好道德决策准备的一个方面是重新审视组织的使命、愿景和价值观。这个活动是关于确定一个组织的基本文件，即指导原则，在做决定时是否有用。通过把价值观和使命陈述变成问题，人们可以评估这些陈述到底有多有用。如果发现它们没什么用处，准备工作的一部分就是更新陈述，以便人们在组织的日常决策中部署它们。通过这种方式，组织文化的这些基础本身就成为决策的一个标准。

检查促进道德的条件

在评估组织对道德规范的准备情况时，高管们应该寻找三个条件的存在。当这些存在时，人们更有可能使用伦理。

• 对社会有责任感这包括对社会问题和外部主张的关注。它可以通过一个强大的伙伴关系网络，或确定当前ESG措施捕捉到的亲社会目标来标志。有这种情况的公司知道他们的行为会影响社会，反之亦然。
• 相互信任和理解的气氛在一些公司，这可能被描述为一种“畅所欲言”的文化，依赖于人们站出来表达担忧的能力和意愿。道德自主是这种情况的一个关键方面——承认我们每个人都有能力进行道德推理，并允许我们在工作时进行道德推理。目前存在这种情况的公司通常会发展到一种更分散的道德决策方法。
• 道德审议最后一个条件是关于如何在组织中做出决策。使用数据为决策提供信息和受决策影响的人的参与是两个属性。道德考量的特点包括想象决策的下游影响，考虑决策可能出错的原因，尽可能分享决策背后的想法。

我们强烈建议定期进行自我评估，以检查文化元素的平衡，评估促进道德的条件是否存在，检查组织的使命和价值观的使用，其应用的一致性，并创建让领导者对道德领导实践负责的手段。一些公司可能会选择将此与员工对技术或其他业务关键能力的理解和能力的评估结合起来，或者单独进行。进行自我评估的组织可以比不这样做的公司更有效地部署道德规范。

识别道德的机会

就像需要特殊的视角来识别道德问题一样，组织领导者应该学会发现利用道德的机会。我们的研究表明，这些机会主要集中在三个方面。

• 转折点这些都是具有挑战性的情况，通常被认为是危机，可能是由内部问题造成的，如关键管理层的变动或执行失败或糟糕的财务表现，或外部市场力量，如来自关键利益相关者、竞争对手、立法者或监管机构的压力。这些时刻充满了困难、不确定性和复杂性。这样的时刻会让一些管理者陷入瘫痪，导致他们在更正常的商业条件下工作的程序和方法方面“固守自己的工作”。这似乎违反直觉，但现在正是引入伦理的时候。记住，伦理学是为人类的繁荣创造条件，所以在艰难时期求助于伦理学是合理的，它们通常会抑制人类的繁荣。回到自我评估的发现，在组织准备阶段使用使命和价值观制定的准则，并大量依赖道德领导实践，这些都是对此类转折点的有用回应。
• 制定操作决策和制定政策:这些日常活动是检验规范和道德文化的时刻。它们可能涉及产品开发或市场推出、政策考虑和管理多样性、公平性、包容性和归属感，或引入合规程序。对于致力于负责任地使用技术的公司来说，有一个致力于道德产品开发的一系列实践。
• 巩固道德:文化是通过人力资源驱动的一系列活动来传播和确认价值观的。一些组织有新的语言来描述这项管理人员的工作，但这项工作从根本上讲是一样的，它一直都是-人员的雇佣，定向，培训和衡量，通常代表着重大的资源投资。正是在这些活动中，道德行为的规范得以建立和支持。

根据道德规范设计组织

通过利用人类的行为设计原则，组织可以有意地将道德设计到组织中。这是前提白皮书在对13家公司和2家非营利组织进行了一系列深入采访后，包括目前被认为是道德应用先锋的公司，如微软和Salesforce。

需要强调的是，这是对组织道德的全面考察。马库拉中心在道德产品开发中使用了特定的工具，特别注意对技术的负责任使用新技术的影响，比如人工智能，对劳动力的影响。

开发的模型深入研究了三个过程:关注、解释和激励，以确定公司如何帮助人们注意到道德问题，决定如何应对这些问题，并贯彻他们的决定。

充分利用这些资源

当组织决定深入使用道德决策时，他们必须“从某处开始”，这是可以理解的。我们在马库拉中心合作的许多组织都是从培训员工开始的关于道德决策的框架。另一些公司则从检查他们的产品开发实践开始，以确保他们的产品被人道地使用。

本指南通过六种不同的途径阐述了在全公司范围内整合道德规范，任何一种途径都可以作为起点。在发展道德实践方面取得最大成功的组织，将参与道德文化管理模型中描述的所有活动，以及我们的资源中概述的那些活动道德领导实践，文化的自我评估,道德技术实践将道德“烘焙”到组织的工作方式中。