如何发展你的企业:创业

一旦你的事业开始了，你将面临如何使它成长的挑战。在本节中，您将了解在展开之前要遵循的一些基本规则。

如果你真的有兴趣扩大你的业务，我们建议你在完成整个课程后，继续参加免费课程业务扩张当然也是完整的。这一新的第二门课程从《创业》开始，涵盖了扩大业务的所有重要原则，包括业务的最终处置。

在考虑发展你的业务之前，你必须首先有一个稳定的平台来起飞。你必须解决初始操作中的错误，包括让它盈利。

如果你能在创业单位的各个方面都获得经验，你的扩张准备就会更好。无论你是在网上创业还是开餐馆，都要亲自参与到你公司的所有职能中去。然后，您可以发现可以在早期进行补救的弱点，在这些弱点中可以快速进行更改，并且损失较少。

亲自参与业务各个方面的另一个原因是，在扩张计划实施后，你将依赖于你必须委派职责的其他人。因为你有自己的个人经验，没有人能误导你。

记住，在你扩张之后，你将不再是收银机前的那个人。你必须有适当的系统来防止员工偷窃和商店行窃。你的竞争对手可能已经想出了最适合你的特定业务的损失预防系统。因此，检查并实施已经在你的行业中使用的系统。(如果你打算开一家便利店，那就先去7- 11工作，学习它的工作系统!)

尽量避免为租赁或债权人义务提供个人担保。尽可能地将你的企业负债与个人资产分开。虽然银行很可能会要求你为商业贷款提供个人担保，但只要有可能，你的个人资产暴露可以通过与这种做法划清界限来减轻。

例如，你的第二家店的潜在房东可能会要求你亲自担保租约。如果你租了5年，每月3000美元，那就是18万美元。这个金额可能远远超过你公司的初始资本。然而，由于渴望和热情增加更多门店，它将很容易招致这种潜在的压倒性负债。

相反，通过严格限制你的责任，你可以坚持谈判一年的租约和额外的期限。在这种情况下，你的责任将减少到三万六千美元。

有一些可以理解的原因，为什么许多企业家忽视了在扩张之前有一个成功的试点操作的重要性。

企业家的定义是自信的:问题在于，我们常常对自己、对自己的产品或服务过于自信。这种过度自信会促使我们在没有仔细解决问题的情况下进行扩张计划，包括达到拥有一个经过验证且有利可图的试点工厂(模式)以进行扩张的地步。

过度自信的一个原因是许多富有的企业家在不相关的领域取得了成功:例如，一位事业成功的富豪可能会在他不知道或不理解的领域创业，并可能会遇到失败，因为他或她认为他/她的专业知识会转移。

另一个敌人是匆忙:开创多单元业务的企业家在第一个单元中会遇到一些不足。许多人一开始会赔钱。是时候解决问题，做出一个正的损益表了。如果你不能，也许是时候放弃这个想法了。但是，如果你正在开一家连锁餐厅，然后在遇到问题的情况下匆忙开了六家，你的损失可能会变得难以承受。

在您的扩展业务中，将会有在您的启动模式中没有的控制。要打破“自己动手”的模式，你需要认真准备。例如，您的企业将需要会计和现金流控制，以衡量整体运营中各个单元的表现。经常需要这些报告。在许多企业中，每周利润表被用来防止小问题演变成大问题，从而变得无法控制。你的会计可以帮你建立单位财务报告。

顾问委员会的重要性
扩大业务意味着你将承担更多的风险。然而，你的困境将是，一旦你成功了，并为增长做好了准备，你将面临新的风险。而避免风险的唯一方法就是不犯错。这时，顾问团就会成为你成长计划中的重要参与者。吸引你所知道的最好的头脑，无论是在你的业务内外，成为你的顾问委员会。你的顾问委员会，一个集体智慧的机构，将成为你避免犯错的免费保险单。

责任和权力的授权
你的业务扩张需要授权和责任。将需要征聘、评价和培训方面的新技能。对于大多数企业来说，最大的扩张是从第一个部门发展到第二个部门。一旦你迈出了从1到2的一大步，你现在就是一条链条了!从那时起，它可以成为一个不断改进的千篇一律的操作。

有时，对于刚开始创业的人来说，授权是很困难的。有很多方法可以做到这一点，同时又不放弃你想自己保留的某些功能。例如，你应该是唯一签署支票和决定资本分配的人，但你可能想把员工的培训委托给你的经理。

但在不放弃这些职能的情况下，你仍然可以通过两种方式激励关键员工:认可和奖励。认可不仅仅意味着授予一个令人印象深刻的头衔。最重要的一点是，你要清楚地知道，你的关键人物在权力和责任的位置上。虽然授权意味着你的经理会犯一些错误，但他们的错误将局限在他们的责任范围内。此外，频繁的财务报告将最大限度地减少他们的错误对财务的不利影响。

授权可通过以下方式完成:

• 关键员工的财务激励
• 创造利润中心

金钱激励计划
优秀的经理会受到与其个人成功相关的货币激励计划的激励:因此，管理团队的激励薪酬应该针对每个经理进行划分，这样经理的奖金就完全基于他或她的成就，而不会被其他业务部门的表现所稀释。例如，如果你发展了连锁商店，每个商店经理的激励薪酬应该只基于他或她的商店的利润。

如果你不确定如何建立这样的利润分享计划，你可以从你最成功的竞争对手那里得到建议，他们已经经历了完善这种系统的试错过程。

让我们先来定义一下识别:它创造了一种商业结构，在这种结构中，你的关键员工被赋予权力和责任，这与利润和问责制挂钩．这就成为了关键员工管理的“利润中心”。每个利润中心都有独立的损益责任制，并经常确定。(许多快餐店每周都有损益表!)我们的想法是创造一种氛围，让你的关键人员感到他们拥有创业决策权，并根据他们自己的中心利润支付激励性薪酬。但是，他们在两个未被授权的角色上没有被赋予权力，这仍然是你唯一的责任:

1. 资本支出
2. 签署支票

这表明你的关键人员在经营他们的利润中心方面有足够的自由度，他们可能会犯一些错误。

通过上述两项限制，加上频繁的财务报告，你可以招募到积极主动的经理，同时减少你面临巨大损失的风险。

显然，激励计划必须根据不同的业务情况量身定制，并以个人单独负责的盈亏报告为基础。

通过参与利润来奖励经理，你就创造了驱动经理走向成功的引擎。而且，他们的成功(和奖励)越大，你的整体业务就会受益越多。

这里有三种类型的计划(有很多)被用来构建经理的激励:

杠杆式利润分成计划
经理们从固定目标中获得全部或大部分单位收益。这已经被公司拥有和经营的快餐连锁店(而不是特许经营单位)成功地使用了。下面是一个由公司员工经理经营的甜甜圈店的简化周损益表的例子。这个计划是“杠杆化”的，因为省下的每一分钱都会变成经理奖金支票上的一分钱。

销售		5000美元
工资	1500美元
购买	1500美元
所有其他费用(包括公司利润)	1500美元
总费用	4500美元	4500美元
每周利润及经理奖金:		500美元

非杠杆利润分享计划
在这种情况下，你的经理从他或她的利润中心获得一定比例的收益。这里有一个例子:

销售		5000美元
工资	1500美元
购买	1500美元
所有其他(实际)费用	500美元
总费用	3500美元	3500美元
净利润		1500美元
经理奖金@ 10%:		150美元

委员会计划
在这个计划中，经理在会计期间获得一定比例的销售额。如上所述，假设这段时间的销售额为5,000美元，佣金为5%，那么补偿将为250美元。在许多情况下，佣金激励是不适当的，因为它不包括费用准备金。你的经理可能会发财，而你却破产了。但当管理者不控制定价时，佣金激励也能很好地发挥作用。服装零售商店的售货员就是提成制的一个很好的例子。

让我们回顾一些适用于创建利润中心的基本规则:

• 为每个扩张单元创建一个独立的利润中心。这意味着每个经理都有独立的损益表。
• 使会计期间非常短。当库存或其他成本波动不大时，即使是每周的损益表也能很好地发挥作用。但是，如果可能的话，不要等到6个月或12个月才奖励经理。早点收到奖励是最好的!
• 让你的分红激励计划简单明了。这样可以避免误解和误读。使用简单的词语和简单的会计。
• 把你所有的利润分成协议都写下来。这将避免无辜的解释分歧。一个球被漆成一半黑一半白，这取决于你在哪里看球。
• 看看你最好的竞争对手是如何激励他们的经理的。您的竞争对手可能已经提出了最适合您的特定业务的系统。

• 省钱。
• 呆在你喜欢的领域。
• 在开始之前了解你的业务(为别人工作)。
• 模仿你所在行业的赢家。
• 专门化，即使是单一产品。
• 找到人们需要或期望的、不受价格管制的产品或服务。
• 为你的负债设定一个上限。
• 学习计算机技能。
• 学习沟通技巧。
• 在开始之前，请一位律师、会计师和保险代理人。
• 准备一份商业计划。
• 为您的特定业务准备站点标准模型。
• 对重大决定做“赞成和反对”的清单。
• 当所有人都在卖的时候买(反之亦然)。
• 与你喜欢、信任和钦佩的人打交道。
• 学习会计。
• 创建自己的内部控制计划。
• 坚持学习对你重要的科目。
• 回馈社会。

需要避免的陷阱:

• 没有律师的审查，千万不要签租约。
• 不要着急:没有最后一笔好交易。
• 避免“商品”业务(没有定价权的业务)。
• 如果可以的话，不要为了创业而破坏工作保障的桥梁。
• 不要成为一个商业僵尸:休息一下。
• 不要与品类杀手(沃尔玛或Toys-R-Us)竞争，除非你有一个特殊的利基市场。

长期财务规划
在扩大业务之前，你应该咨询你的律师、会计师和保险代理人，为你未来的员工和你自己制定福利。其目标是提供足够的福利来招募和维持优秀的管理人员。可考虑为退休计划、健康保险和假期福利提供经费。这些费用应该包括在你的预算中。

当你不积极经营你的生意时，制定计划也很重要。当你去世、丧失工作能力，或者只是去度个急需的假期时，那些你留下的主管们知道如何保持你的业务发展势头吗?为你的员工准备一份包含关键信息的指南是个好主意(该做什么，给谁打电话，在哪里可以找到它)。这将有助于确保您的业务在您不在时的一致性。

现在让我们来找出一些企业在开始成长时常犯的错误。这些错误可能是致命的，所以从那些在你之前犯过错误的人身上获益吧!

• 现金流失控:人们失败是因为他们没钱了。当你没钱的时候，你就崩溃了。所以，对扩张的现金流预测要非常谨慎。检查会计与现金流会话。在预测中，请确保:
  
  1. 预测收入(销售)很低
  2. 预测费用非常高
  3. 为意外事件做好准备
• 销售量下降:销售量下降或销售量不足:如果发生这种情况，你的收入和现金流将受到影响。立即采取必要的补救措施，无情地削减成本。
• 成本上升:你能增加销售量吗?你可以用更高的价格来抵消吗?
• 新的竞争:企业家的现实生活!你能从他们身上学到什么吗?你能抵消他们的冲击吗?
• 业务衰退:你需要迅速削减成本以维持收入和现金流。
• 不称职的经理或雇员:赶快行动起来，摆脱他们。
• 不诚实和偷窃。研究你最成功的竞争对手如何控制你的企业所面临的各种形式的不诚实行为，包括收缩(入店行窃)和员工不诚实。每个行业都是不同的。
• 以上任何一种或全部的组合

当人们遇到严重的业务问题时，你有什么建议?

• 以残酷的诚实来识别和承认你的问题。
• 立即减少你的损失，冷静地削减你的成本，以保持积极的现金流和盈利能力。这是第一个也是最重要的行动。
• 不要换马。留在你了解的行业，除非它的未来存在致命缺陷。
• 主动向你的债权人解释你的问题所在，以及为什么放慢或减少还款是必要的。不要在没有任何解释的情况下写过期支票或延迟付款。
• 不要降低产品或服务的价值或质量。让他们变得更好。
• 提高你的表现和形象的每一个方面。
• 在逆境中寻找机会。有时在商业不景气的时候会有便宜的机会。
• 记住，商业是有周期的。所以，坚持住，度过不利时期。

• 回顾你所在领域最成功的企业的历史案例。
• 回顾失败企业的案例历史，找出他们的错误。是测试、计划和经验不足吗?
• 在你的目标业务中找出一个典型的业务问题，并计划一个解决方案。
• 在你的业务中找出问题的组合，并计划一个解决方案。

前10名

1. 用与经理个人成就挂钩的金钱激励来激励他们。
2. 模仿你的大型成功竞争对手的成功营销和政策。
3. 以残酷的诚实来识别、承认和解决你的问题。
4. 在困难时期寻找机会，包括便宜货。
5. 在经济低迷时期，坚持做你最擅长的事情。
6. 将你的扩张业务划分为利润中心。
7. 模仿你成功的竞争对手所使用的内部控制。
8. 准备每个利润中心的月度财务报表。
9. 迅速采取行动，摆脱不称职或不诚实的员工。
10. 主动让债权人了解你的问题和需求。

十大不应该做的事情

1. 在你的第二家店开始盈利之前，要考虑好。
2. 签订长期租约。(相反，你可以要求短期的附加期权。)
3. 在委托控制到位之前打开第二个存储。
4. 让自信战胜谨慎和深思熟虑的决策。
5. 无论什么地方需要你的个人担保。
6. 让委托销售人员定价。
7. 未能及时削减成本以保持正向现金流。
8. 追求“商品”业务(没有定价权的业务)。
9. 降低产品或服务的价值或质量。
10. 委托签署支票(任何金额)或进行资本支出。

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